Situational Procurement, avagy a beszerzés alkalmazkodóképessége

„Köszönjük az ajánlatokat, a legdrágább megoldást preferáljuk.” Kétségtelenül az egyik legkegyetlenebb mondat, amit egy tisztességes beszerző egy elhúzódó beszállító-kiválasztási folyamat végén hallhat belső üzleti partnerétől. Annyi lelkes munka, külső és belső egyeztetés, és a cég kiadásaihoz kötődő aggodalom után egyfajta hidegzuhany, mellyel bizonyára sok sorstársam szembesült már a karrierje során.

Weninger Zsolt

Beszerzési vezetőként sokszor találkoztam azzal a kihívással, hogy felveszünk a csapatba egy „jolly jokernek” tűnő munkatársat, aki jelentős szakmai háttérrel, és megtakarításokkal büszkélkedik az interjún, majd pedig egy folyamatos motivációs-és teljestményproblémával találjuk szembe magunkat, amikor a kolléga nem képes a költségszempontokon túli üzleti elvárásoknak megfelelni.

H I R D E T É S

Anélkül, hogy a beszerzők mélylélektanába elmerülnénk, biztos vagyok benne, hogy a megtakarítás (“saving”), és a siker fogalmak pavlovi összekapcsolása mögött a vállalatok egysíkú teljesítményértékelése, illetve a beszerzési tréningek sok esetben leegyszerüsítő megközelítése mellett számos kultúrális, és egyéni szempont is szerepet játszhat. Nekünk az a felismerés azonban fontosabb, hogy a beszerzés ennél sokkal többről szól. Azt is mondhatnánk, hogy a dolog lényegi része csak itt kezdődik.

A vezetési elméletek között a Hersey-Blanchard által jegyzett szituációs vezetési modell (situational leadership) egyfajta közhellyé vált az üzleti világban az elmúlt évtizedekben. A modell arra az egyszerű alapvetésre épít, hogy a hatékony vezetők képesek a vezetési stílusukat és módszereiket a csapat adottságaihoz, és az adott feladathoz igazítani. Tehát nem minden esetben a szúrós szemű, ellentmondást nem tűrő, lényegre törő utasításokkal irányító autokratikus vezető a nyerő.

Úgy gondolom, hogy számos más szakterületen, így a beszerzésben is hasonló szemlélet vezetne a siker érzésének gyakoribb átéléséhez. Alapvetően hibásnak tartom azt a megközelítést, mely a vállalati funkciók versengésében, belső csörtéiben látja a hatékony működés kulcsát. Sokkal inkább a szélesebb értelemben vett, közös vállalati célrendszer megértése, és az ezen nyugvó együttműködés teremtheti meg a hosszú távú sikeresség alapját.

A beszerzésnek tehát első körben meg kéne értenie a valós (!) üzleti igényt. Sok esetben a szükséges egyeztetési folyamat az időnyomás („tegnapra szeretnénk…”), érdektelenség, illetve izolált funkcionális prioritások áldozatává eshet, nagy esélyt teremtve a fent leírt, kellemetlen végkifejletre.

Nemrég egy oktatási program keretében valós vállalati esettanulmányokat dolgoztunk fel. Az egyik érdekes eset tanácsadó cégek kiválasztásához kapcsolódott. A beszerzőkből álló csapat hosszasan elemezte, hogy mivel lehetne az olcsóbb beszállítói ajánlat elfogadásáról meggyőzni az igénylőt. Kifejezetten tartalmas beszélgetés volt, és jó volt látni a résztvevők arcán az őszinte szakmai lelkesedést, csak sajnos a lényegről feledkezett meg mindenki. Vajon, mi volt az igénylő célja?

Aki a tanácsadói piacot, és annak nagyvállalati vonatkozásait ismeri, bizonyára találkozott már olyan esettel, hogy belső kezdeményezéseket sokszor könnyebb neves tanácsadócégek logójával eladni a vezetés, illetve a külvilág felé. Ha egy ötletet, technológiai újítást meg tudunk támogatni elismert műhelyekből származó kutatási adatokkal, minden bizonnyal előbb nyílnak meg a céges, vagy befektetői pénzcsapok. Ebben az esetben is erről volt szó. Az igénylőnek esze ágában sem volt a kevésbé ismert, költséghatékony alternatívát választani az üzenete célba juttatásához.

Természetesen nem szeretném lebecsülni a beszerzés kontroll-funkcióját és a költségek féken tartására irányuló áldozatos erőfeszítését, de az könnyen belátható, hogy a valós igény megértése nélkül, nehezen tudunk rá megfelelő választ adni.

Ezért tartom fontosnak, hogy a sok esetben jellemző egysíkú és statikus megközelítéssel szemben, a beszerzési csapatot is az igényekhez, és változó üzleti szituációkhoz alkalmazkodni képes szervezetté formáljuk. Nem feltétlenül az a legjobb beszerző, aki a legtöbb megtakarítást éri el, sokkal inkább az, aki fel tudja mérni, hogy a tágabb kontextusban hogyan tudja a legjobban elősegíteni a közösen támogatott vállalati célok elérését.

Tapasztalatom szerint a beszerzési funkció folyamatos egzisztenciális küzdelme hátterében is sokszor ennek a szemléletnek a hiánya áll. A belső partnerek szemében a beszerzés így könnyen egy megtűrt, önkényes célrendszert követő, adminisztratív szereplővé válhat. Ez pedig folyamatos érdekkonfliktushoz, és a fentebb már említett, belső motivációs problémákhoz vezet, hiszen a „szükséges rossz” szerepében a beszerző kollégák sem tudnak megfelelően kiteljesedni. Gyakorlatilag egy zsákutcába jutunk, amit egy belső partnerünk némileg indulatos visszajelzése is jól tükröz: “Nagyon örülünk a kialkudott árnak, de nem tartunk igényt a kerti bútorokra téli kiszállítással”.

A patthelyzetről történő elmozduláshoz mindenekelőtt a beszerzési funkció újraértelmezésére és egy átfogó rendszerszemléletre van szükség, mely következetesen érvényesíti ezt a megközelítést a toborzástól kezdve a célok meghatározásán és ezzel összhangban lévő teljesítményértékelésen át, a belső és külső partnerekkel folytatott kapcsolattartásig.

Ha pedig ennek az egyszerű, mégis sok vállalat esetében talán újszerű szemléletnek az elfogadtatásához egy tudományosnak ható csomagolásra lenne szükségünk, hívjuk csak stílusosan “Situational Procurement”-nek.

Weninger Zsolt

(A cikk angol nyelvű változatának eléréséhez kattintson ide.)

Gondolatébresztőnek találta a cikket? Megoszthatja témával kapcsolatos véleményét a szerzővel és sok más beszerzővel a Beszerzői Bár 2.0 keretei között rendezett World Cafe beszélgetésen. A rendezvényről ide kattintva tudhat meg többet, és regisztrálni is itt tud.

Hirdetés